跨越组织鸿沟，掌控自我发展

爱因斯坦说，“每个人都身怀天赋，但如果用会不会爬树的能力来评判一只鱼，它会终其一生以为自己愚蠢。”我在14年的HR工作中，关注的一个是组织发展，一个是职业规划。每个人都有着自己的天赋禀性，只有在企业中更好的做好员工职业规划，才能达到企业与员工的双赢。 

从我个人的职业生涯发展和实际工作中发现，在企业中实际做职业规划会从两方面做，第一方面，从岗位的角度梳理职业通道。第二方面，从人的角度做培养计划。企业中人力资源组织发展两项工作，一个是人岗匹配，另外一个就是能力发展。

第一个是职业通道的设计。一般的职业通道是双通道，有技术的线，有管理的线。设计这样的职业通道以后，第二方面就是做能力评估。公司在体系上会有职业通道和岗位设计，每年会做人才盘点。这部分更多的是我们在企业中实际做职业规划的步骤，首先从岗位梳理做职业通道，然后做素质模型的能力测评，做梯队建设计划。

我们在实际中做职业规划时发现更多的问题在另外层面，就是员工对企业的认知。职业规划包括职场认知和自我认知，自我认知是我们目前关注的重点。企业做人力资源规划的突破，我们在战略上有了职业规划的方向，在体系上建了职业通道和接班人计划，但实际落实中是不是针对每个人做这个职业规划工作？能不能在企业中也展开职业规划的培训，让员工具备职业规划技能，这也是我们在尝试做的事情。

我们把今后的员工职业规划问题进行分类，大概分三个方面，一是关于职场的，二是关于自我的，三是从自我到职场目标实现。我们在实际工作中也发现，除了这些问题还有其他更多的问题。有些员工提出说，换一个工作是因为现在工作不稳定。员工也是经常跟我们沟通反馈说想找稳定的工作，稳定的岗位，现在公司变化太大，每年都进行组织结构调整，影响自己工作的开展，这是员工的一个问题。

还有的员工问题是，找到一个新的机会，那个公司在行业怎么样，薪酬怎么样，他会跟同行业去比。 还有些员工遇到问题的时候，他不是找到HR或者找到他的直接上级反映问题。为什么会出现这种情况？为什么员工出现问题不去找呢？一个是HR本身的定位，我们知道劳资双方有一些矛盾，有一些问题，造成了HR给员工的印象就是有问题找HR也解决不了。另外我们也知道，现在员工的离职50%的原因是直接上级，所以他平时维护不好跟直接上级的关系，直接上级跟他的关系上也是存在问题。总体来说，在组织中，员工经常会因为某件事就逃避离开组织，或者由于某一个政策的颁布他不满意就离开了，或者由于某一种行为他就离职了，我们发现这些是在工作中更要关注的方面。

所以，我们建议员工能够更好的融入到组织中去，第一步要了解组织，第二步融入组织，第三步做到超越组织。了解组织首先是了解组织的需要，然后再去了解组织的语言和文化。我们公司有一个福利专员，他每次工作比较认真，但是每次接新的任务时都会说，他现在很忙，再给他增加工作可能没法做。但最后他还是把这个工作做了。像这样的员工在公司里也有一部分，他做了工作但是没有得到很好的评价，而且部门内其他人对他的评价也不好。这样的员工我们也给他做了绩效沟通，如何提升自己的绩效，让他意识到自己的言语对他人的影响。我们跟福利专员沟通以后，他在行为上会得到一些改善，这样的方法可以让他更好的融入组织。超越组织，我们更多的是帮助员工了解组织的需要，超越组织的需求，帮助员工实现在公司的长期发展。

我们在实际中HR做员工职业规划时，对员工的职业通道的设计和培养方案，这一块做得非常成熟，但是现在主要的值得探究的问题就是员工职场的认知。如果我们不帮助员工进行职场角色的界定或者澄清，一开始就做培养方案、做职业规划，不一定会起到理想的效果。所以在职场中发现员工出现的一些对组织发展之间的隔阂问题，包括他自己在发展中遇到的困惑就很重要。

我认为HR在职业规划中，下一步希望加强的工作是帮助员工进行职场角色的认知，加强职场认知的基础上进一步做他的职场发展路线。关于职场认知主要是三个方面，包括他对角色的澄清，认识到他是谁，在职场中的角色，以及这个角色包含的一些主要内容。日常工作中，HR和员工的互动中可以用成功五问方法，来帮助员工进行问题的澄清。在我们组织员工职业规划中，把员工问题分成三类，但是大部分员工不知道自己问题的归属。我们给员工培训结束之后，他会学会这个方法，但是大部分的人对自己的职业规划是目标问题还是路径问题是不清楚的。所以HR可以起到的推进作用是帮助他学会认识问题归属、澄清问题归类的方法。

在组织发展中，组织发展的目的最终为了公司的发展，在员工的职业规划中，我们又面临员工对组织的认知问题。我们希望在以后的HR工作中能形成一个职业生涯动态系统，来帮助员工做这样的工作。要建立职业生涯的动态系统是什么样的？它应该也是依附于工作的，有员工自己的梦想，也有职业生涯，也有员工的发展，有很多系统在里面，每一个系统在HR的工作中都会落实到某一个工作的职能。

在职业互动中身份的认定越来越重要，帮助员工澄清他自己在工作中的角色，实现职业的发展。同时帮助他平衡生活方式，实现工作与生活的平衡，这也是未来职业发展需要思考的。最终我们希望达到的目的，他在工作中除了身份认定，他的岗位发展，他的工作晋升，在生活上也会让他的健康、他的家庭各方面达到平衡。

当前，在HR的工作中招人比培养人更重要，我们会用职业生涯技术在招人时用到，我们有生命周期管理，还会用访谈技术来了解候选人是否真正适合做顾问或者主管的工作。HR也会更多的掌握职业规划的技术，来进行选人、留人，还有晋升、转岗、培养等各个方面。特别值得一说的是离职员工的生命周期管理。原来离职可能是一次性的，走了以后可能会有人才库，下一步我们会把这个人才库冻起来，做成一个动态的系统，因为咨询顾问可能今天走还是初级的，过几年他可能成的，我们定期的跟踪。我们建立这样一个综合的职业生涯系统，包括生活方式，包括工作，一个综合的系统来做日常的工作设计、工作安排，这是提升员工满意度的很重要方面。

在留学行业，人员的流动比较频繁，我们也希望在职业生涯工作中，能够跟行业，跟其他企业结合起来，怎么去规范这个行业的人员管理，职业技能的成长，真正从根本上促进员工的职业技能的成熟度，因为这不是一个企业能够力所能及做的，需要行业里面相关的企业共同努力，建立行业协会，共同研究职业技能，包括员工流动方面的一些约定，以一个稳定环境促进员工的职业成长，这也是我们希望帮助员工帮助企业组织发展。

现在发展这个概念是人力资源重中之重的主题，我们怎么去发展这个员工，职业规划这个话题就很重要。关于发展我们认为，第一，公司做员工职业发展，最终目的还是要促进公司组织发展。第二，员工的职业发展是他自己的责任，公司HR要做的事情是跟员工一起，帮他实现自己的发展，从自己到组织会有一个路径，这个路径第一步是帮他进行职场角色的认知和定位，到底应该做什么、想要的是什么，从中间找一个合适的通道和发展的计划给他。以后HR的工作方向可能从单独的设计通道、发展计划，更多的转移到用一定的方法来了解员工的职业诉求。